I- Introduction

Par définition, la fidélité est « l’exactitude à remplir ses engagements, à tenir ses promesses ». Dans le cadre des ressources humaines en entreprise, on appréhende plus volontiers la fidélité du personnel en mesurant son « turn-over », c’est à dire en quantifiant la durée moyenne des contrats de travail des salariés sur une période donnée.

Le principe de l’offre et de la demande régit la loi du marché en matière de recrutement dans toute entreprise. La structure vétérinaire ne déroge pas à ce principe. La balance du recrutement vétérinaire est actuellement très défavorable à l’employeur. Recruter un jeune confrère est aujourd’hui un réel challenge et la démarche pour trouver un salarié vétérinaire compétent semble, année après année, se transformer en véritable parcours du combattant. Parvenir donc à conserver durablement un « bon » élément d’une équipe, le garder motivé pour le fidéliser sont des éléments déterminants pour la santé de l’entreprise vétérinaire.

Avec l’arrivée sur le marché des générations Y puis Z, la nature des relations entre collaborateurs au sein de l’entreprise vétérinaire a cependant connu une profonde transformation. Pour trouver ou garder de jeunes diplômés, l’équipe doit désormais considérer ces nouveaux entrants comme des « clients » et doit donc « markéter » son offre et répondre à leurs attentes.

En effet, les nouvelles générations présentent généralement quelques points communs spécifiques :

• Ils considèrent que le bien-être au travail  n’est possible que si leur cadre de vie professionnel est agréable et si les relations avec leurs collaborateurs sont conviviales. Ils sont sensibles à ces éléments qu’ils jugent  nécessaires mais non suffisants.
• Les jeunes entrants recherchent avant tout un travail qui a du sens et dont la mission a, à leurs yeux, un impact social. Plus qu’une manière de subvenir aux besoins, le travail est désormais un vecteur d’épanouissement et de réalisation de soi.
• Leur épanouissement professionnel se réalise préférentiellement dans une entreprise qui présente une excellente cohésion d’équipe et une ambiance favorable.  Ils sont donc de plus en plus regardants à la manière dont est exercée la gestion des équipes, et aspirent à un management juste et fédérateur.
• Ils considèrent le travail, non plus comme une fin en soi, mais comme un moyen de trouver des ressources financières pour vivre la vie qu’ils désirent en dehors du travail. Leur équilibre vie professionnelle / vie personnelle est donc primordial.

I- L’environnement de travail favorables et des relations conviviales

L’environnement de travail est un des éléments essentiels au bien-être des salariés. Un espace de travail aéré et confortable, un éclairage adapté et une bonne ventilation sont autant de facteurs qui permettent de lutter contre le stress au travail et d’améliorer la santé des collaborateurs.

Certaines entreprises rivalisent d'originalité pour offrir à leurs employés un cadre attrayant et accroître toujours plus le confort au travail. Mais si l’environnement de travail favorable est un élément nécessaire, il n’est pour autant pas suffisant. Des relations interpersonnelles apaisées sont également le gage d’une qualité de vie au travail.

Ainsi, chaque collaborateur doit pouvoir bénéficier d’une certaine autonomie tout en étant susceptible de s’appuyer sur sa hiérarchie. Une politique de bien-être impose de développer une posture d’écoute des collaborateurs sur les facteurs organisationnels reconnus comme ayant un impact  sur le travail : la définition des tâches, la répartition de la charge de travail, les relations entre les collègues et avec la hiérarchie... Pouvoir discuter autour d’un café et échanger de manière informelle et amicale font partie de l’esprit de convivialité d’une équipe.

Un cadre de travail agréable et des collaborateurs bienveillants et communicants sont donc le gage d’un mieux-vivre au travail.

II- S’épanouir grâce à un travail qui a du sens, en accord avec ses valeurs

La question du sens au travail est au cœur d’un enjeu majeur aujourd’hui, en termes d’engagement et de motivation des collaborateurs. Avant la rémunération, les salariés cherchent désormais à donner un sens à leur travail et à s’épanouir professionnellement grâce à des missions stimulantes en accord avec leurs valeurs.

Cette notion de quête de sens est propre à chaque individu et s’exprime différemment en fonction des qualités et les compétences de chacun.  Un travail qui a du sens se caractérise par une dimension émotionnelle, cognitive et aspirationnelle. La dimension émotionnelle se réfère au fait de ressentir au travail davantage d’affects positifs que négatifs. La dimension cognitive correspond à la satisfaction procurée par le contenu des missions, le développement des compétences et l’impact des actions. La dimension aspirationnelle se réfère au sentiment de contribuer et d’adhérer à un projet global d’entreprise, voire sociétal. Pour se sentir épanouis au travail, les collaborateurs ont besoin de savoir qu’ils sont utiles à leur entreprise, qu’ils apportent leur pierre à l’édifice. Le sentiment d’appartenance à l’entreprise ou à l’organisation est primordial. Les nouvelles générations, plus sensibles à la RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises), aspirent davantage à participer à un projet global ayant un impact positif sur la société en général.

III- Un management juste et fédérateur

• Les nouvelles générations recherchent avant tout un management juste, qui tient ses promesses, capable de motiver et fédérer l’équipe par l’usage de messages de reconnaissance et de partage de succès.
• La reconnaissance au travail est un levier essentiel de motivation et de bien-être professionnel.  Elle prend différentes formes et est davantage efficace lorsque ses différentes facettes sont imbriquées :
• La reconnaissance existentielle porte essentiellement sur l’employé en tant qu’être humain possédant une identité et une expertise unique. En vertu de cette reconnaissance, la personne se voit accorder le droit à la parole et la possibilité d’influencer les décisions organisationnelles.
• La reconnaissance de la pratique du travail vise globalement à souligner la manière dont le collaborateur exécute ses tâches professionnelles. Elle tient compte de son comportement, de ses qualités professionnelles et de ses compétences. Elle porte aussi sur la créativité, l’innovation et ses capacités à améliorer ses méthodes de travail.
• La reconnaissance de l’investissement dans le travail souligne la qualité et l’importance des efforts fournis par le collaborateur dans le but de contribuer au processus de travail. En fait, elle met en évidence la contribution des employés et l’énergie qu’ils déploient, et ce, indépendamment des résultats obtenus. Elle souligne l’apport des employés au fonctionnement de l’organisation.
• La reconnaissance des résultats porte sur les fruits du travail de l’employé ou de l’équipe. Il s’agit en fait d’un jugement et d’un témoignage de gratitude basés sur l’efficacité, l’utilité et la qualité du travail réalisé par un travailleur ou un groupe d’employés. Il importe de préciser que cette forme de reconnaissance est conditionnelle aux résultats obtenus et qu’elle se manifeste uniquement après que la tâche ait été accomplie. Pour l’employé, c’est sa contribution à l’entreprise qui se trouve ainsi valorisée, d’où un plus grand sentiment d’importance dans l’organisation.

IV- Un équilibre « vie personnelle / vie professionnelle »

L’équilibre vie professionnelle et vie privée est le compromis idéal entre la vie professionnelle et la vie privée d’une personne. Il s’agit d’un concept de vie qui assure le bonheur maximum de l’employé, qui l’aide à fournir un travail productif dans lequel il s’épanouit. L’employeur comme l’employé en sont responsables.

L’évolution sociétale n’est pas étrangère au changement assez récent des attentes des individus. La génération X (individus nés entre 1960 et 1980), qui a suivi aux baby boomers, a été marquée par le choc pétrolier et l’émergence du chômage. Ses aspirations privilégient alors l’épanouissement par le travail en gravissant les échelons sociaux, en ayant des responsabilités, du pouvoir de décision et en accédant à un pouvoir d’achat important. La génération X s’est donc généralement jetée dans le travail à corps perdu, ne comptant pas ses heures de travail ni le décompte de ses congés. La génération Y qui lui succède connaît le chômage de masse y compris pour des individus fortement diplômés. N’ayant plus confiance dans les valeurs du travail, elle prend le contre-pied et a tendance à se rebeller face à l’autorité. Parallèlement, elle cherche à développer plus que jamais un équilibre entre travail, famille et loisirs.

Il est impossible d’établir des règles précises pour mettre en place un équilibre général entre le travail et la vie privée car les individus sont trop différents et ont beaucoup trop de besoins et de systèmes de valeurs différents. Alors qu’un employé accorde une grande valeur aux loisirs et aux intérêts personnels, mais n’a pas pour ambition de fonder une famille, il suffit à un autre de pouvoir passer suffisamment de temps avec sa famille pour avoir une vie privée satisfaisante. Ces différences s’expliquent naturellement par le concept des trois composantes du bonheur telles qu’elles sont décrites en psychologie : eudémonique, hédonique et expérientiel.

La notion que le travail (ou le fait de s’investir dans des tâches) contribue au bien-être général de la personne est étroitement liée au concept psychologique du bonheur eudémonique. Il s’agit du genre de bonheur que  procure le sentiment de fonctionner à un niveau optimal ou de réaliser son plein potentiel. Des recherches ont montré que le travail et l’effort sont au cœur du bien-être eudémonique, ce qui explique la satisfaction et la fierté ressentie quand on termine une tâche épuisante (intellectuelle ou physique).

À l’opposé du bonheur eudémonique, on trouve le bonheur hédonique, qu’on définit comme la présence de sentiments positifs, (joie et gaieté) combinée à la rareté relative de sentiments négatifs (tristesse, colère). Par expérience, on sait que le bonheur hédonique offre des avantages en matière de santé mentale et physique, et que la vie familiale, les moments conviviaux entre amis et les loisirs constituent une excellente façon de l’atteindre.

La troisième composante du bonheur serait le bonheur expérientiel. C’est celui qu’éprouvent certains individus en quête de challenges ou d’expériences uniques, inédites, bien que parfois potentiellement désagréables voire douloureuses. Les personnes qui s’adonnent à ces types de « loisirs » mentionnent habituellement leur désir d’atteindre des objectifs personnels, de progresser et d’accumuler des exploits, toutes des caractéristiques du bonheur eudémonique et non de l’hédonisme (qui est associé généralement aux loisirs).

Compte tenu de ces différentes approches, la clé du bien-être durable consiste peut-être à déterminer quel mode de vie convient le mieux à chaque individu : hédoniste, eudémoniste ou expérientiel. Au lieu d’opposer le travail à la vie personnelle, le véritable équilibre à trouver est celui de choisir parmi ces trois sources de bonheur et de pouvoir adapter son travail et la flexibilité de ses horaires à ses aspirations.

V- Conclusion

La mise en œuvre d’une politique de management basé sur le bien-être au travail contribue ainsi à l’épanouissement professionnel des salariés mais aussi à l’amélioration de l’ambiance de travail au sein des équipes et au renforcement du climat de respect et d’écoute. Elle contribue à la prévention des risques psychosociaux, en amont des manifestations aiguës de stress, de violence ou d’épuisement professionnel pouvant aller jusqu’au burn-out. Enfin, elle favorise l’engagement des collaborateurs et augmente ainsi la performance de l’équipe médico-chirurgicale et, par voie de conséquence, la satisfaction des clients.